Aanleiding voor de reset was een vernietigend rapport van TRConsult van 5 april dit jaar.² Daaruit blijkt dat men zich nogal heeft verslikt in de complexiteit van het KEI-project. Digitalisering vergt een zekere uniformiteit in werkprocessen en dat is lastig in een organisatie waarin het regelen van eigen zaken als onderdeel van de rechterlijke onafhankelijkheid wordt gezien. TRConsult noemt een serie oorzaken voor de stagnatie van KEI, waaronder de volgende:

– de werkprocessen zijn tevoren niet voldoende geharmoniseerd en gestandaardiseerd;

– de rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad voor de Rechtspraak, de gerechten en de IT-organisatie zijn niet goed vastgelegd, waardoor er vier (!) managementlagen zijn ontstaan zonder duidelijke mandaten;

– voor de technische IT-architectuur zijn onvoldoende kaders opgesteld (wat moet de IT allemaal kunnen?);

– er is een gebrek aan ‘taakvolwassenheid’ (mooi woord) in de organisatie.

Dat is nogal wat. Men is dus begonnen met het ontwikkelen van een IT-programma/architectuur zonder dat er precies duidelijk was hoe dit moest worden vormgegeven c.q. welke doelen hiermee moesten worden bereikt, terwijl in het besluitvormingsproces daarover de onderlinge taakverdeling tussen de stakeholders, de driehoek Raad – gerechtsbesturen – IT-organisatie, onduidelijk was en met name de Raad en de gerechtsbesturen ook nog eens met elkaar van mening verschilden over de aanpak en het tempo. Aan probleemanalyse heeft het niet gelegen getuige de meer dan tien externe rapporten die daarover inmiddels zijn uitgebracht, maar tot afdoende oplossingen heeft dat niet geleid.

Minister Dekker, geschrokken van het rapport en de daarop gevolgde reactie van de Raad die de geconstateerde problemen (h)erkent, laat de Tweede Kamer op 13 april weten dat het wat hem betreft vanaf nu anders moet.³ De door de Raad op 10 april aangekondigde verlaging van het ambitieniveau van KEI tot de digitale toegankelijkheid van de rechtspraak voor rechtszoekenden en professionals vindt hij niet voldoende. Digitalisering van de rechtspraak is volgens hem onontkoombaar. De verschillen van opvatting tussen de Raad en de gerechtsbesturen moeten worden opgelost en er moet een heldere besturing komen. Als daarover onzekerheid blijft bestaan stelt hij geen middelen meer beschikbaar.

Hoe gaat het nu verder? In zijn brief van 27 juni kondigt de Raad een nieuwe ‘IV-governance’⁴ aan waarin alle betrokken partijen en deskundigen zijn vertegenwoordigd en ‘via training op het vereiste taakvolwassenheidsniveau’ worden gebracht. Daarbinnen zal worden gewerkt aan een ‘nieuwe doelarchitectuur’. De Raad verwacht in het najaar tot besluitvorming te komen over de doelen van de digitalisering, de manier waarop die moeten worden bereikt en de kosten die daarmee gemoeid zijn. Of het lukt is volgens de Raad voor een groot deel afhankelijk van het ontstaan van een gedeelde ambitie tussen de Raad en de gerechtsbesturen.

In het geweld van het management-jargon blijft de term ‘taakvolwassenheid’ intrigeren. Mij lijkt dat hieronder op zijn minst moet vallen dat de managers van de digitalisering ervoor zorgen dat er iets gebouwd wordt, waar degenen die er op de werkvloer mee moeten werken iets aan hebben. Dat vergt meer een bottom-up benadering dan een top-down aanpak. Hoewel er wordt erkend dat de implementatie van de digitalisering afhankelijk is van de motivatie van de medewerkers in de gerechten, die geconfronteerd worden met de lastige kanten van de harmonisatie en standaardisatie, stelt de focus van de Raad op het ontwerpen van de nieuwe ‘IV-governance’ waarin, zo komt het bij mij over, vooral de managers moeten samenwerken en worden getraind, niet echt gerust.

Ik verkeer in de luxe positie te werken bij de Hoge Raad die een eigen IT-afdeling heeft en zijn eigen digitalisering heeft ontwikkeld uitgaande van reeds bestaande programmatuur. Ik werk vrijwel uitsluitend in een digitale werkomgeving en tot volle tevredenheid. Bij de ontwikkeling ervan is eerst in kaart gebracht hoe procedures bij de Hoge Raad verlopen en aan alle betrokkenen (rechters, AG’s, wetenschappelijk bureau, griffie en administratie) de ruimte geboden uit te leggen wat ze doen en hoe ze werken. In overleg en samenspraak met de advocatuur en het OM zijn inmiddels afspraken gemaakt hoe zij in strafzaken binnenkort digitaal kunnen procederen. Met de civiele cassatie-advocatuur loopt dat al. De insteek van de IT-ers is gericht op de werkwijze van de medewerkers en niet omgekeerd: geen terreur van de programmeur. Natuurlijk werkt niet alles meteen feilloos. Er moeten medewerkers bereid zijn als proefkonijnen te fungeren en in testomgevingen te werken om de ‘bugs’ uit het programma te ‘fixen’. Er moet een helpdesk paraat staan die snel problemen kan oplossen en ondersteuning kan bieden bij vragen. Dan kan er een systeem ontstaan waarin men vertrouwen kan hebben en dat gebeurt pas als iedereen bij gebruik ervan de meerwaarde ervaart. Ik besef heel goed dat de vergelijking tussen KEI en een individuele organisatie als de Hoge Raad niet helemaal opgaat en dat de organisatie van KEI waarschijnlijk symptomatisch is voor diepere problemen in de organisatie van de rechtspraak. Dat laat onverlet dat digitalisering een nauwe samenwerking vereist tussen de programmeur en degenen die met het systeem moeten werken. Daar zou de tijd en het geld in moeten worden gestoken. Het lijkt me dan ook getuigen van taakvolwassenheid als de ‘IV-governance’ zich vooral daarop gaat richten.

Dit Vooraf verschijnt in NJB 2018/1359, afl. 27. 

1. Brief 27 juni 2018, Waarborgen digitalisering Rechtspraak.
2. Quick scan Review KEI, TRConsult, 5 april 2018. 
3. Kamerstukken II 29 279, 420.
4. IV staat voor Informatie Voorziening.

Over de auteur(s)

Taru Spronken

A-G bij de Hoge Raad