Ik weet niet of er – buiten degenen over wie het gaat – iemand in de maatschappij is die visitatierapporten leest. Je kon je dat nog voorstellen in het format dat aanvankelijk is gekozen. In het eerste visitatierapport uit 2006 staat dat een visitatierapport ertoe strekt een vergelijk­ende beschrijving van de stand van de kwaliteit binnen de gerechten in Nederland te geven. De eerste commis­sies legden uit wat en waarom er in de rechtspraak goed of minder goed ging; in de bijlagen kon je bijzonder­heden per gerecht vinden en er werden verstandige, uit de bevindingen afgeleide aanbevelingen gedaan. Zo constateert de commissie Leijnse in 2010 een zeer acceptabel niveau van kwaliteitsbe­wustzijn, maar beveelt ze verdere ontwikkeling van ‘de feedbackcultuur’ aan – rechters moeten soms ook te horen krijgen dat iets beter kan. En de commissie Cohen wijst in 2014 op de grote organisato­rische veranderingen die toen veel tijd en aandacht kostten, waardoor te begrijpen was dat het bijhou­den van vakkennis en intervisie niet altijd voldoende aandacht kreeg.

Als ik het goed zie is de nadruk in de visitatierapporten in de loop der tijd verschoven van verant­woording aan de maatschappij naar kwaliteitsverbetering. Het maakt de rapporten meer managementinstrumenten en dus voor de buitenwacht minder interessant. De com­missie Sylvester signaleert in 2019 een stagnerende modernisering (het KEI-project) en staat stil bij bestuurlijke problemen, waarbij ze vanuit de collectieve verantwoordelijkheid voor het ‘huis van de rechtspraak’ spreekt over de kwaliteitsdoelen deskundigheid, snelheid en toeganke­lijk­heid. De poging om de verbinding tussen bestuur en professionals te herstellen was waardevol. Maar de kwaliteits­doelen betreffen organisatorische kenmerken en leveren voor de individuele rechters al snel een gevoel van onmacht op: ‘het is nooit goed genoeg, maar dat kan ik niet helpen’.

Ook de commissie Van Harten heeft een meer organisa­torisch uitgangspunt gekozen. Ze heeft er verder net als de commissie Sylvester (helaas) geheel van afgezien een vergelijkende beschrij­ving van de gerechten te leveren, maar zelf een focus gekozen. Dat maakte het urgenter dat de visitatiecom­missie zich zelf uitsprak over de vraag wat wordt verstaan onder kwaliteit en kwaliteitszorg. De commissie heeft zich bij de bespreking daarvan laten inspireren door de opvattingen van Frissen, ‘t Hart e.a. in ‘Governance in de rechtspraak’ (NSOB 2014). Die stelden dat in de rechtspraak het klas­sieke kwaliteitsbegrip neerkomt op perfectie van het vonnis (het briljante vonnis), terwijl ‘organise­rende professionaliteit’ een afweging maakt tussen inhoudelijke en organisatorische aspecten (het effi­ciënte vonnis). En dan is er nog de ‘verbindende professionaliteit’ waarbij kwaliteit van recht­spraak wordt gedefinieerd en gemaakt met en via stakeholders (het relevante vonnis). De commissie meent dat de rechtspraak midden in de transitie zit van klassieke professionaliteit naar organise­rende en verbindende professionaliteit. De rechters willen wel, maar het primaire proces staat vaak ook door de personeelsschaarste aan andere initiatieven in de weg. Tegen die achtergrond moet de eerste aanbeveling van de commissie worden begrepen die een hoge graad van abstractie heeft: “Zorg voor een landelijk eenduidig kwaliteitsbegrip”.

Het is niet aan mij om te bepalen of het management van de rechtspraak iets aan deze wel erg bestuurskundige aanbeveling heeft. Ik betwijfel het echter, juist door wat de commissie schrijft in het in de feitbeschrijvingen sterkste hoofdstuk over verbeterinitiatieven, innovatie en digitalisering. Genoemd worden onder meer de verbetering van de samenwerking tussen rechters en gerechts­juristen in Noord-Holland; het werklastmodel van het team Familie & Jeugd van de rechtbank Noord-Nederland; en de gedachte­wisselingen over diverse pilots over Maatschappelijk Effectieve Rechtspraak (MER). Deze voorbeelden illustreren dat de drie door de commissie onderscheiden vormen van kwaliteit er alle drie toe doen. Samenwerking tussen voorzitter en gerechtsjurist is immers van belang voor het maken van een beter vonnis (en kan trouwens ook tot efficiëntere procesvoe­ring leiden). Het werklast­model is juist van belang met het oog op ‘organise­rende professionaliteit’, en die MER-pilots uiteraard juist met het oog op effectieve rechtspraak. De drie voorbeelden van kwaliteitsverbetering maken duidelijk dat een ‘eenduidig kwaliteits­begrip’ hele­maal niet zo nodig is. Juist het naast elkaar bestaan van verschillende invalshoeken levert impulsen tot vernieuwing en nadere doordenking van de inrichting van het werk op.

Wat is nu precies de meerwaarde van een visitatierapport als het onderhavige boven bijvoorbeeld een wetenschappelijke analyse? De verantwoordingsfunctie is veel geringer geworden dan weleer. Ik kan me voorstellen dat met een visitatie wel nuttige ideeën ten behoeve van het management worden opgehaald. Dat was kennelijk ook de bedoeling van de commissie, die heeft gewerkt volgens de principes van ‘waarderend onderzoek’, of appreciative inquiry. Daarbij ligt de nadruk op vragen naar succesvolle voorbeelden in plaats van op die naar problemen. Maar van de beantwoording daarvan is relatief weinig verslag gedaan. In plaats daarvan lijkt de commissie vooral op basis van inzichten uit de literatuur tot haar opvattingen te zijn gekomen. Het ontbreekt m.i. aan kritische reflectie op ideeën als het pleidooi voor ‘borging van het minimumkwaliteits­niveau’ door rechters te houden aan (in het rapport bekritiseerde) professionele standaarden, of de algemene stelling dat we “op weg [moeten] naar verbin­dende professionaliteit”.

Bestuurskundigen hebben het instrument van het visitatierapport uitgevonden. Dat is intussen zo van karakter veranderd, dat ik me afvraag wie er nog op deze vrucht van de ‘audit society’ zit te wachten. Is dit niet een ‘ritual of verification’ dat we kunnen missen?¹

Dit Vooraf wordt gepubliceerd in NJB 2023/2315, afl. 32

Afbeelding: Pixabay

Voetnoot

1 Michael Power, The Audit Society. Rituals of Verification, Oxford University Press 1999.

Over de auteur(s)

Ybo Buruma

Raadsheer in de Hoge Raad