Bij het bedienen van cliënten staat voor juristen van oudsher hun vakmanschap voorop, in het bijzonder hun juridische expertise. Men noemt dit in de marketing ook wel het ‘provider dominant service’-perspectief,¹ vrij vertaald als aanbodgerichte dienstverlening. Kijk maar hoe de meeste advocaten zich op hun websites presenteren: met hun rechtsspecialismen. Ook uit recent wetenschappelijk onderzoek van Verboon (2017) naar klantloyaliteit in de advocatuur² blijkt dat advocaten veronderstellen dat cliënten vooral hun vakmanschap het meest waarderen, terwijl cliënten aangeven de klantgerichtheid van de advocaat minstens zo belangrijk te vinden. Vakmanschap én klantgerichtheid van de advocaat is voor hen een voorwaarde om zich loyaal te voelen ten opzichte van hun advocaat.

Dat aanbodgerichtheid in de sector is ingebakken, zien we ook bij het ontwerp van nieuwe online juridische diensten. Zo werd onlangs tijdens de European Legal tech conference 2017 geconstateerd dat er inmiddels veel door ICT- ondersteunde juridische diensten op de markt zijn, waardoor klanten zich ‘overwhelmed’ voelen.

Veel van deze diensten zijn niet met hen in het achterhoofd ontworpen.³

De cliënt centraal

De markt voor juridische diensten is echter aan het veranderen in een ‘buyers’-markt. Concurrentie neemt toe, zodat cliënten uit meer aanbieders kunnen kiezen. Substitutie neemt toe, omdat een deel van de juridische diensten door cliënten zelf (via internet) worden overgenomen. Cliënten hebben minder waardering voor juridische kennis, omdat die gemakkelijker online beschikbaar wordt. Wereldwijd treedt een aanzienlijke verschuiving op in het machtsevenwicht tussen klanten en aanbieders richting de klanten⁴. Aanbodgerichte juridische dienstverlening past dus niet meer in het huidige tijdsbestek, want juridische expertise biedt op termijn geen concurrentievoordeel meer.

Een tweede en nog belangrijker reden waarom aanbodgerichte juridische dienstverlening niet meer past, is de misvatting dat cliënten een dienstverlener consulteren vanwege zijn juridische expertise. Cliënten zitten ergens mee dat moet worden opgelost. Juridische diensten kúnnen daarvoor een middel bieden, maar zijn geen doel op zich. Zo stelt Harvard-professor Christensen dat klanten ‘hire products to do jobs for them’. De kern van zijn ‘jobs to be done theory’ is dat onder elk besluit van een klant om iets aan te schaffen of in te huren een oorzaak ligt, die moet worden gezocht in datgene dat de klant gedaan wil hebben.⁵ Huurt de cliënt de advocaat in omdat hij eerherstel wenst, de zorg van z’n bord af wil, geruststelling verlangt , een gelijkwaardige onderhandelingspositie met de tegenpartij zoekt, of combinaties van dit soort zaken? Klanten willen volgens Christensen allerlei ‘jobs’ laten vervullen, en de context van de klant, zijn omstandigheden en leefwereld, bepalen welke dat zijn.

In de dienstenmarketing heeft zich het laatste decennium een nieuw paradigma ontwikkeld, dat voor juridisch dienstverleners uitkomst kan bieden en waar deze ‘jobs to be done’-benadering bij  aansluit. Dit zogenaamde ‘customer dominant service’-perspectief⁶ kent de volgende premissen. Dienstverleners zijn slechts passanten in het leven van klanten. Het draait om de levenswereld van de klant en de bijdrage die de dienstverlener daaraan kan geven. Klantwaarden, hier bedoeld als de opbrengsten van de dienstverlening, worden door de ervaringen van de klant gevormd, níet door de dienstverlener en vaak ook buiten de context van de dienstverlening. De dienstverlener kan het vormen van klantwaarde wel beïnvloeden, maar evenzo de ervaringen van anderen die de klant in zijn omgeving tegenkomt. Of een patiënt bijvoorbeeld een bezoek aan de tandarts zal waarderen, hangt niet alleen af hoe de hij de behandeling door de tandarts ervaart, maar wordt ook beïnvloed door herinneringen aan eerdere bezoeken en ervaringen van anderen zoals familieleden met dezelfde tandarts.

Toegevoegde waarde

Service-concepten die volgens dit ‘customer dominant’-perspectief worden ontworpen, staan dus haaks op aanbodgerichte dienstverlening, omdat ze de klant met zijn problemen en behoeften centraal stellen. De toegevoegde waarde zit ‘m bij deze nieuwe aanpak in niet te substitueren aspecten van dienstverlening, waarbij de jurist de cliënt met zijn probleem en de impact daarvan op zijn leven, écht goed kent. Dat geeft een concurrentievoordeel ten opzichte van andere aanbieders.

De jurist heeft daarbij een scherp beeld van de ‘jobs to be done’ van zijn cliënt en dat zijn zeker niet altijd juridische ‘jobs to be done’! Zo stelt een cliënt die participeerde in de eerder genoemde studie van Verboon (2017): “De advocaat springt mede op de kar om de besluitvorming te dragen. Niet alleen als juridisch specialist er in te stappen maar ook als beslisser te worden ingehuurd om de afweging te maken …” In dit geval is de ‘job to be done’ het richting geven aan het handelen van de cliënt.

Vaak zijn de ‘jobs to be done’ bij juridische dienstverlening van emotionele aard. Het gaat bijvoorbeeld om het geruststellen van de cliënt: “Als het op ruzie moet aankomen, huur ik ze in om mijzelf niet op te winden …”. Of om het bezorgen van een gevoel van rechtvaardigheid: “…Ze had heel dwingend moeten optreden, het proces zo moeten begeleiden dat we hem te pakken hadden genomen”. En in geval van de relatie met de tegenpartij zijn er ‘jobs to be done’ van sociale aard: “Wat ook belangrijk is voor de advocaat is dat hij weet wat ons bedrijf is, van het beleid dat we hebben, het imago dat we willen hebben … Want daar denk je ook aan bij je strategie in hoeverre een claim af te wijzen of te behandelen … De advocaat moet kunnen begrijpen waarom we iets niet
gaan doorvoeren maar gewoon gaan betalen.” In deze casus gaat de ‘job to be done’ om het voorkomen van onnodige schade aan de tegenpartij van de cliënt.

Christensen waarschuwt voor cliëntsegmentaties bij het verkennen van de ‘jobs to be done’. Het is maatwerk - ze kunnen per cliënt verschillen - en het kan moeite kosten om deze ‘jobs to be done’ boven tafel te krijgen. Vaak zijn ze impliciet en is de cliënt zich er ook niet bewust van.

Concluderend kunnen we stellen dat juridische dienstverlening dus volgens dit ‘customer dominant service’-perspectief veel meer is dan de juridische oplossing bieden. Daarnaast past bij dienstverlening volgens dit nieuwe paradigma een gerichtheid op het optimaliseren van het leven van cliënten, en dus aandacht voor preventie, door services te bieden die cliënten helpen juridische problemen te voorkomen.

Auteurs
Dr. Esther Verboon is directeur van het Instituut voor Recht en onderzoeker bij Hogeschool Utrecht. Dr. Gerrita van der Veen is directeur kenniscentrum De economisch sterke en creatieve stad en lector Marketing, Marktonderzoek en Innovatie bij Hogeschool Utrecht.

1. Voor beschrijving van het ‘goods-dominant sevice’-marketingperspectief zie o.a. Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2004), 'Evolving to a new dominant logic for marketing', Journal of Marketing, 68(1), 1 – 17.
2. Verboon, E.M. (2017), De cliënt in beeld; een onderzoek naar loyaliteit van mkb-cliënten in de advocatuur, Academisch proefschrift.
3. Mensch, J. (2017) Elta Legal tech conference: “legal tech is not about lawyers”. Zie hiervoor http://www.advocatie.nl/elta-legal-techconference-legal-tech-not-about-lawyers.
4. O.a. Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V.(2004), De toekomst van concurrentie. Waarde creëren samen met de klant, Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
5. Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. (2016), Competing against luck, New York: Harper Collins Publishers
6. Voor beschrijving van het ‘customer dominant service’- marketingperspectief zie o.a. Heinonen, K., & Strandvik, T. (2015), 'Customer dominant logic: Foundations and implications', Journal of Services Marketing, 29 (6,7), 472 – 484.